见表8—5。

　　    【目的】企业的生产计划批准以后，为了便于执行，在此基础上需安编制生产作业

　　计划，进行作业分配，这一计划是生产计划的具体化，编制这一计划的目的在于把企业全

　　年的牛产计划任务具体分配到公司的分厂、各车间、工段、班组，以至每个工作地和个

　　人，规定他们在月、旬、周、日，以至轮班和小时内的具体作业任务，从而保证按品种、

　　质量、数量、期限和成本完成企业l的生产任务。为确保这一任务的完成，特制定有关生产

　　作业计划的管理制度。

　　     【使用范围】本制度适用于与企业生产作业计划和作业分配相关，承担作业任务的

　　分厂、车间、_工段、班目、工作地和工人。

　　    【职责范围】

　　1．在生产计划经公司总经理（或厂长）批准后，生产作业计划的编制由企业生产运

　　作管理职能部门负责人负责组织编制。

　　2．整个企业的生产作业划编制完成，经总经理（或厂长）批准后，具体执行由各

　　级行政负责人组织实施，整个企业生产作业计划由公司生产技术副总经理（或生产技术副

　　厂长）协助总经理（或厂长）组织实施；分厂厂长、车间主任负责分厂、车间作业计划的

　　实施；工段长、班组长负责工段、班组生产作业计划的执行。

　　3_．企业牛产运作管理各级职能管理部门负责协助本级行政负责人组织组织实施。

　　    【生产作业计划管理制度的内容】

　　    1．编制生产作业计划的工作制度

　　    (1)编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。整个企业生产作业计划的

　　编制是将企业的生产计划（一般是年度分季）具体分解为企业的生产作业计划（一般按

　　月编制，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内（月_、旬、周等）的具体生产任

　　务）。

　　    (2)编制生产准备计划。根据生产作业计划仟务．规定原材料、外协件的供应、设备

　　维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作的要求，以保证生产作

　　业计划的执行。，

　　    (3)进行设备和生产面积的负荷核算和平衡，使生产任务在生产产能力方面得到落实，

　　使生产能力得到充分利用。

　　    (4)日常生产派工。依据工段和班组的作业计划任务．在更短的时间内具体安排上作

　　地和工人的生产任务和进度，做好作业前的准备，下达生产指令，使作业计划任务开始

　　执行。

　    　(5)制定和修改期量标准。期量标准是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资

　　料。因此，首先要对期量标准加以确定。这些标准的制定和修改．也是作业计划编制工作

　　的重耍内容和制度规范。

　　    2．建立健全期量标准管理制度

　　    (1)制定期准的目的。

        期量标准的“期”是指生产期限．”量”即生产数量。期量标

    准是指制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据．

　　期量标准，也称作业计划标准，是编制作业计划的重要依据。

　　    制定期量标准，就是科学地规定生产过程各个环节之间生产数量和生产期限上的内

　　在联系、正确制定期量标准，有助于提高生产作业汁射的质量：有利于保证生产环节之间

　　的衔接，从而保证按期生产和交货；有助于建立企业正常的生产秩序和工作秩序，克服前

　　松后紧现象；有助于合理利用人力、物力、财力资源，提高经济效益。

　　    (2)期量标准管理制度的内容。

　　    ①企业要从实际出发．规定企业采用期量标准的种类及其详细程度。

　　    ②采用科。学的、切合实际的、简便易行的制定方法。

　　    ③对各个生产单位的期量标准规定使用考核和奖励的办法．以保证期量标准得到贯彻

　　执行。

　　    ④期量标准的水平应先进可靠。当影响期最标准的各种因素发生重大变化时，必须及

　　时修改或最新制定。

　　    ⑤企业生产管理部门是期量标准的主管部门，变更期量标准必须征得企业生产管理部

　　门的同意。

　　    (3)期量标准类型的选择。

　　企业生产类型和生产组织形式不同．生产过程各环节在生产期限和生产数量方面的联

　　系方式也就不同，从而形成不同类型的期量标准。可供不同类型的生产．单位编制作业计划

　　选择的期量标准有：

　　    ①大量流水生产的期量标准有：节拍、流水线工作指示图表、在制品定额、交接

　　崩等。生产

　　    ②成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额、交

　　接期等。

　　    ③单件生产的期量标准有：产品生产周期、提前期。

　　    3．编制车间作业计划工作的管理制度

　　    (1)明确编制生产作业计划的各级分工。

　　编制车间作业计划的各级分工，是指各级管理机构在公司本部（或厂部），分厂、车

　　间、工段.班组之间的分工．主要是对编制的责任和权力上的制度规定。根据情况不同，

　　采用权力集中的编制和权力分散的编制两种体制。

　　    ①在生产过程连续程度强、采用大量流水生产、生产比较稳定的车间和工段，按对象

　　专业化组织的企业，计划集中程度就比较高，公司本部（厂部）集中权力大．负责编制车

　　间、工段．甚至班组的作业计划。

　　    ③在单件生产或不稳定的成批生产企业，厂部可以管得粗一些，适当放权给车间．厂

　　部只规定车间的月或旬的计划任务．而车间则负责规定工段一级的旬或日的任务，工段负

　　责日常派工。

　　    ③在稳定的成批生产企业，其各级编制作业计划的分工，介于大量生产和单件生产企

　　业之间。

　　    (2)规定车间作业计划的编制方法

　　    ①在对象专业化的车间，厂部编制作业计划的方法，是按各车间既定的产品专业分

　　工，分配在生产作业计划任务。

　　    ②在工艺专业车间，各车间是依此加工半成品关系．作业计划的编制主要考虑按期按

　　量完成生产任务，重点是解决好“期”和“量”的衔接平衡。根据车间的不同生产类型，

　　选择不同的期量标准编制作业计划。大量大批生产车间，采用在制品定额编制方法；成批

　　生产车间，则采用提前法编制；单件小批生产车间采用生产周期法编制。在企业运用电子

　　计算机的条件下，还可以采用MRP（企业资源需求计划）法编制作业计划。

　　    4.日常生产派工管理制度

　　    日常生产派工，就是根据工段和班的生产作业计划于生产实际为各个工作地和工人

　　具体分派生产任务，并做好作业准备，以促进生产任务顺利开始的活动。即把工段、班组

　　的作业计划进一步具体分解为各工作地和工人在一月、一天、一个轮班的生产任务。

　　    (1)日常派工的过程和内容，如图8—6所示。

　    　(2)生产派工一般由工段长或派工员负责进行。

　　    (3)派工方式。根据车间、工段的生产类型不同，采用不同的日常生产派工方法。

　　    ①标准派工法。适用于大量大批生产的工段、班组，主要通过编制标准计划的方式进

　　行派工，主要运用标准指示图表，把在制品在各个工作地上加工的次序期限和数量等全部

　　制成标准，并固定下来，各个工作地按图表规定本工作地的标准计划，执行制造任务。

　　    ②定期派工法。适用于成批生产和比较稳定的单件小批生产车间派工，主要是按旬、

　　周、日等，定期地为每个工作地分派工作的任务。

　　    ③临时派工法。主要适用于单件小批生产的车间。根据生产任务和准备工作的情况以

　　及各工作地负荷情况，随时把任务下达给工作地。

　　    ④作业顺序安排选择。

　　    在给各个工作派工时，要选择合理的派工方案，解决好作业顺序的合理安排，既要保

　　证车间、班组作业计划的完成，又要讲求经济效益。这就要求在生产任务既定的条件下，

　　合理规定各种产品在设备上的加工顺序，以便在完成汁划任务的前提下’既缩短生产周

　　期，按期交货，又取得良好的经济效益。

　　    解决作业顺序的安排有三种方案叫供选择：

　　    ①多种零件由两台机床加工的顺序安排；

　　    ②两种零件由多种机床加工的顺序安排；

　　    ③多种零件由多种机床加工的顺序安排。

　　    三种安排方法都可以设计出两种或三种作业顺序安排方案，通过比较，从中选择加工

　　进度时间最短的力案。

　　    (4)派工指令。

　　    当派工前的各项作业准备工作都做好之后，派工员就可以根据安排好的作业顺序和进

　　度向各个工作地发布作业的指令。

　　    作业指令是通过派工单的形式派工。派工单又称工票．或作业传票，它是最基本的生

　　产凭证之一．起着开始作业、发料、搬运、检验等指令的作用．同时发挥着控制制品数

　　量．检查生产进度，核算生产成本的作用。

　　    根据牛产车间的不同类型，正确选择派工单的形式，建立健全派工单的运行管理

　　制度。

　　    可供选择的派工单形式有：加工路线单（适用于单件小批的生产类型的车间）；单工

　　序票（适用于对批量大的零进行派工）；“看板”（适用于生产稳定的大量大批生产类型）。