见表8—3。

　　【目的】 生产战略是企业总体发展战略在生产管理职能领域的具体实施战略;制定

　　生产战略管理制度。目的之一就是在生产管理职能部门具体落实企业总体发展战略，使之

　　与总体发展战略的要求相协调;目的之二就是为生产运作管理部门编制生产计划提供依

　　据，为生产战略方案的进一步落实提供保证;目的之三是为生产准备和有关组织工作提供

　　根据，为生产战略的实施提供资源保证、技术保证和组织保障。

　　【适用范围】 本制度适用于生产运作管理系统和相关职能管理系统，使生产战略制

　　定和实施与其他职能管理部门的战略相互协调、相互配套.确保企业总体战略的顺利。实施

　　和实现。

　　【职责】

　　    生产战略的研究与制定由企业高层中的牛产技术副总经理(或生产技术副厂长)负

　　责.生产运作管理部门主要负责人具体组织、开展调研、分析和拟定生产战略方案的起草

　　工作。最后由企业高层领导主要负责人总经理(或厂长)作出生产战略的决策。然后由生

　　产运作管理部门负责人组织实施。

　　【生产战略管理制度的内容】

　　    生产战略管理是指企业高层领导和生产管理部门负责人对生产战略制定、决策过程和

　　实施过程所进行的管理。搞好战略管理，应对战略管理的两个过程和包括三个阶段的工作

　　进行制度安排：

　　1.生产战略制定的分析调研阶段的工作制度安排

　　    (1)生产管理部门与市场营销部门共同进行市场调查和预测。了解未来一定时期内市

　　场需求趋势：增长、稳定，还足需求萎缩;需求增长，涨幅多大;用户、消费者需要什么

　　产品、什么品种、质量等级、价格要求等;了解市场竞争态势、竞争激烈程度，主要竞争

　　对手的优势与劣势.国家产业政策、资源供应状况、技术发展趋势等，作出客观分析，判

　　断企业未来能获得哪些发展机遇，面临哪些威胁。要形成企业良好的外部外境调研分析

　　制度。

　　    (2)生产管理部门与企业内部相关职能管理部门共同建立内部实力、条件分析制度，

　　即企业内部环境分析制度，对企业的生产能力及其能力结构进行分析，是否与市场的需求

　　结构及其变化柑适应;技术实力创新能力是强还是弱.人力资源结构.尤其是人才结构是

　　否适应需求结构，技术结构升级的要求;企业资金保障程度，融资渠道是否畅通.总之，

　　通过分析判断出企业的优势有哪些，劣势在何处。这些分析工作也要求制度化、经常化。

　　    (3)综合分析。即把企业外部存在的机遇与威胁同企业内部的优劣势进行对比、综合分

　　析，判断出内外部环境对企业总的来说是有利还是不利.如何趋利避害、扬长避短，或扬长

　　补短，适宜选择哪一种战略类型作出分析判断，最后为生产战略的制定和选择提供可靠

　　依据。

　　2.生产战略制定和决策阶段的工作制度安排

　　    (1)生产战略方案的拟订工作.这一工作由生产管理部门负责人(部门经理，或生产

　　处长，或生产科长)具体组织职能部门有关同志参加。可分若干组，分别拟定不同的、可

　　供选择的生产战略方案，然后集中讨论、争论、辩论，畅所欲占、各抒已见、提供参考。

　　生产战略方案提出的思路有以下三个方向：

　　其一，从适应竞争、谋求竞争优势的角度划分，可拟定种不同的生产战略方案：

　　    ①成本领先的生产战略方案，即选择大批大量生产方式的战略;

　　    ②差异化、特色化的生产战略办案，这是拥有独特技术、特色资源，满足特需的“以

　　特取胜”的生产战略;

　　    ③重点化生产战略方案，这是企业从市场细分中发现“缝隙市场”，集中企业资源，

　　重点牛产满足“缝隙市场”所需产品的战略。

　　其二，从适应市场需求的角度.按生产类型不同来划分，可拟定以下三种战略方案：

　　    ①大批量生产战略力案，这是建立在未来近期和远期需求都很大的情况所选择的生

　　产战略方案。

　　    ②中批生产战略方案，这是指能满足市场对多品种需求的一种战略方案。

　　    ③单件小批量生产战略方案，这是针对市场需求多样化、个性化发展的趋势，安排生

　　产繁多品种的战略，谋求品种上“以多取胜”、性能上“以新取胜”交货上“以快取胜”

　　的竞争优势。

　　其三，按接受客户购货的方式不同来划分，可拟定两种不同方案：

　　    ①存货生产战略方案，指企业在对市场需求调查和正确预测的基础上，有计划地按品

　　种及其需求量来安排生产，出产产品暂时存放在库房，待顾客上门要货，立即供货的战略。

　　    ②订货生产战略方案，这是根据用户提出的具体的订货要求，签订供货协议后才安排生

　　产的战略。

　　    生产管理部门负责人可从企业生产能力、技术能力、资源能力的实际出发，从上述三

　　种思路中先选择其中某一思路来拟定战略方案，把其中的每一个生产战略方案的优点、缺

　　点都列出来，进行方案比较。然后组织参与方案拟定的成员运用头脑风暴法，让每个成员

　　充分发表自己的意见和建议，并找出具备实施条件又能达到企业生产管理目标，优点多、

　　缺点较少的可行方案。

　　    (2)上报推荐方案。经过大家讨论、取得共识，多数赞成推荐某个优点多、缺点少的

　　方案。生产管理部门负责人也支持这一战略方案，可上报企业生产技术副总经理(或生产

　　技术副厂长)，交企业高层领导集体做出决策。

　　    (3)上报企业高层领导集体的方案中，除上报的推荐方案外，参与比较的方案，即缺

　　点多、优点少的方案，或优点多、缺点也多的方案也应一同上报，便于高层领导集体反复

　　比较，他们经讨论可能一致同意推荐方案;页可能在赞成推荐方案的同时，提出吸取其他

　　方案的优点，弥补推荐方案的不足之处;也可能彻底推翻，要求另起炉灶，重新制定新的

　　战略方案，再分析比较，进行选择。总之，不论何种方案被选上，都应尽可能获得上下左

　　右的支持和满意，才有利于贯彻执行。

　　在经企业高层领导集体讨论决策之后，最终选出优点尽可能多、缺点尽可能少的生产

　　战略方案后，生产运作管理部门负责人应协同生产技术副总经理(或生产技术副厂长)具

　　体负责组织实施。

　　3.生产战略实施和评价阶段的工作制度安排

　　    这是生产战略管理过程的第三阶段，主要是把生产战略决策方案变成可以付诸实施的

　　具体计划方案，主要抓三项工作：

　　(1) 把生产战略确定的目标变成计划指标，分为长期计划目标(5年以上)，中期计

　　划目标(2--5年)，短期计划目标(年度、季度);

　　(2) 进行资源配置，根据计划目标和计划指标，落实完成指标所需资源;

　　(3) 组织落实，即把计划落实到责任单位，把生产计划指标分解到个车间、工段

　　直至班组，落实到各职能部门。

　　    实施阶段结束，要对选择的生产战略方案实施的结果进行全面评价，对成功与不足都

　　要进行客观评价，以便总结经验，肯定成绩，找出不足，加以克服，以利于提高战略管理

　　的科学水平，完善战略管理制度。